Strategie, wat kun je er mee?

Het hebben van een strategie wordt in veel organisaties gezien als belangrijke voorwaarde om succesvol te zijn. Wat is een strategie eigenlijk?

Vaak gaan bestuurders met een select groepje een paar dagen de hei op om ‘de strategie’ van de organisatie te bepalen of te herijken. Ze gaan dan discussiëren over de:

• Missie: Waar staan wij voor? Wat is onze belangrijkste taak? Wat is onze doelgroep?
• Visie: Hoe willen wij die taak uitvoeren? Hoe willen wij ons profileren naar de doelgroep?
• Kernwaarden: Welke uitgangspunten en motivaties gelden daarbij?
• Doelen: Welke strategische doelen streven wij na?
• Aanpak (ook wel als strategie aangeduid): Langs welke weg willen wij onze doelen bereiken? Hoe pakken wij dat aan?

Wij noemen dit ook wel de zingeving van de organisatie. Als enterprise architect sta je voor de uitdaging om deze strategie te vertalen naar een ‘Target Operating Model’, of in andere woorden een doelarchitectuur. Je zoekt dus een vormgeving die past bij of in samenhang is met de zingeving.

Hoe zien de producten en diensten er uit die geleverd gaan worden? Welke kanalen en primaire en secundaire procesinrichting zijn daarvoor nodig? Welke organisatie-inrichting past daarbij en welke IT-voorzieningen zijn nodig of kunnen hieraan bijdragen? Kortom, welke capabilities hebben wij nodig en hoe worden die ingevuld? En vervolgens, hoe ziet de roadmap eruit om naar de gewenste inrichting toe te werken?

De eerste stap die je als architect neemt is het concretiseren van de strategie. Vaak is de strategie namelijk beschreven in nogal vage termen. Als je geluk hebt zijn de doelen en de aanpak om die te realiseren uitgewerkt in een meerjarenplan of is er een Business Model Canvas of een OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures) opgesteld. Echter ook dan rijzen er veel vragen voordat je de vormgeving van de organisatie kunt gaan bepalen.

Wat betekent het bijvoorbeeld dat de organisatie meer klantgericht wilt worden, de online dienstverlening wil verbeteren, een betere kwaliteit wil bieden en de winstgevendheid wil verbeteren door lagere kosten? Of het veel voorkomende ‘doel’ om ‘datagedreven’ te worden en de ‘basis op orde’ te krijgen. Wat willen wij eigenlijk bereiken met datagedreven zijn? Wanneer vinden wij dat de basis op orde is? Wat gaan wij dan anders doen dan wij nu gewend zijn? Wat hebben wij daarvoor nodig, wat zijn de gevolgen daarvan en is dat wel haalbaar en wenselijk?

Een kernwaarde is natuurlijk geen loze marketingkreet. Kernwaarden als ‘klant centraal’, ‘betrokken’, ‘professioneel’ en ‘proactief’ reflecteren vaak een gewenste intrinsieke motivatie. Wat betekenen deze kernwaarden voor de competenties en de cultuur binnen de organisatie?

Te vaak zijn de doelen, nadat je ze geconcretiseerd hebt, te ambitieus. De verandercapaciteit van organisaties is meestal beperkt. Ook is over de consequenties van de gekozen strategie om de doelen te bereiken dikwijls onvoldoende nagedacht. Het is niet zo dat een strategie op hoofdlijnen geen waarde heeft. Voor de mensen binnen de organisatie geven doelen en ambities richting en bevorderen ze de samenwerking. Irreële doelen en door de werkvloer soms al lang voorziene negatieve bijeffecten zijn echter niet motiverend en geven ruis. Bovendien zijn ze niet bevorderend voor het vertrouwen in de bestuurders.

Daarom het volgende pleidooi. Neem die vervelende vragen stellende architecten eens mee de hei op. Maak gebruik van hun kennis van de organisatie, de processen en de IT, hun ervaring met verandertrajecten en hun analytisch vermogen. De kans op een reële strategie met draagvlak binnen de organisatie wordt daarmee een stuk groter.