Strategie concretiseren

In de vorige blog, getiteld Werken onder architectuur heb de waardepropositie geschetst van enterprise architectuur. Onderstaande activiteiten zijn daarbij in de value stream opgenomen.

In een serie blogs gaan ik in op deze activiteiten. Deze blog start met “Strategie vertalen naar doelarchitectuur”. Dit is te verdelen in de vier daaronder weergegeven activiteiten.

Strategie is vaak vastgelegd in een meerjarenplan, een informatieplan, een i-strategie, in jaarplannen, in visiedocumenten en in adviesrapporten. In de blog Strategie, wat kun je er mee? – Solventa is al aangegeven dat het niet altijd duidelijk is wat precies bedoeld wordt. Er is concretisering nodig en soms ook nader onderzoek. Bij een juridisch adviesorganisatie stond in het jaarplan “Wij gaan meer oplossen in de eerste lijn”. Vragen die dan opkomen zijn ‘Wat wordt bedoeld met eerste lijn?’, ‘Wat verstaan wij onder oplossen?’ en ‘Wat is meer?’. Je moet dan met de business in gesprek om dit voornemen juist te interpreteren en te kunnen bepalen wat de gevolgen hiervan zijn. Wat betekent dat voor de klant en voor de interne processen? Zijn er andere competenties nodig, wat betekent dit voor de benodigde capaciteit en is er impact op ICT-voorzieningen?

Navraag leverde op dat het voornemen er was om in telefonische en fysieke adviesgesprekken niet alleen een advies te geven, maar ook waar nodig handelend op te treden. Bijvoorbeeld niet adviseren om contact op te nemen met het UWV en een voorbeeldbrief ter beschikking te stellen, maar als adviseur telefonisch contact opnemen met het UWV of een brief opstellen waarmee de klant verder kan. Vooral de minder zelfredzame klant wordt hiermee beter geholpen. Duidelijk is dat de doorlooptijd van een adviesgesprek hierdoor langer zal worden. Er is dus meer capaciteit nodig om hetzelfde aantal klanten te kunnen helpen. Van adviseurs worden competenties gevraagd op het gebied van handelend optreden. Een dynamisch formulier (nieuwe ICT-component) kan helpen om in korte tijd een brief te genereren, gebruikmakend van standaard tekstblokken en een beslisboom.

Daarnaast is in de strategie vaak niet gemakkelijk te ontdekken of deze wel compleet is. Organisaties hebben niet zelden een blinde vlek voor bepaalde ontwikkelingen en risico’s.

Om strategie goed te kunnen interpreteren en de impact daarvan te kunnen bepalen heb je context nodig. Ik maak bij de verkenning daarvan gebruik van de termen pull, push en portfolio.

Om strategie goed te kunnen interpreteren en de impact daarvan te kunnen bepalen heb je context nodig. Ik maak bij de verkenning daarvan gebruik van de termen pull, push en portfolio.

• Pull of de vraagkant
  • Wat zijn de marktontwikkelingen? Denk hierbij aan politiek, wetgeving, concurrentie, demografie, maatschappij, trends, disruptieve ontwikkelingen.
  • Wat zijn de klantwensen? Bijvoorbeeld verwachtingen, klanttevredenheid, klachten, gevraagde producten en diensten.
  • Wat wil de organisatie? Ambities op C-level, wensen van management, wensen van medewerkers.
• Push (technology push)
  • Welke technologische ontwikkelingen zijn relevant? Denk aan innovaties zoals AI, roadmaps van IT-leveranciers, ontwikkelingen op het gebied van security.
• Portfolio (wat is de huidige toestand?)
  • Hoe werkt de organisatie? Vorm een beeld van de organisatiestructuur, cultuur, aanwezige competenties, producten en diensten, bedrijfsprocessen en de kwantiteit en kwaliteit van de processen.
  • Hoe ziet het bestaande ICT-landschap eruit? Standaard en/of maatwerk software, ontwikkelplatforms, infrastructuur, technical debt, aangekondigde updates van gebruikte componenten.
  • Wat is de bestaande doelarchitectuur? Krijg inzicht in gemaakte keuzes die niet gemakkelijk zullen veranderen. Deze zijn vaak vastgelegd in principes, richtlijnen, business architectuur, ICT-architectuur en contracten met leveranciers.
  • Welke lopende ontwikkelingen zijn er? Is er een veranderportfolio met lopende en geplande projecten of zijn er backlogs met veranderinitiatieven die al in gang zijn gezet?

De pull, push en portfolio geeft je inzicht in waar de organisatie staat, wat relevante ontwikkelingen zijn en welke kant ze op wil. Ook wordt duidelijk met welke ontwikkelingen de organisatie nog onvoldoende rekening houdt. 

In de volgende blog “Analyseren van de strategie” ga ik in op hulpmiddelen die je kunt inzetten om de situatie nader te analyseren, ontbrekende visies in te vullen en strategische doelen te concretiseren.